Il processo gruppale: le formulazioni di Pichon-Rivière
1. Transfert, controtransfert, leadership.
Le considerazioni di E. Pichon-Rivière intorno al concetto di leadership nel processo gruppale muovono dalla rilevazione dei fenomeni di transfert e controtransfert operanti all’interno della situazione gruppale.
Lo stile di conduzione, e quindi in definitiva il manifestarsi di una particolare leadership formale, risulterebbero strettamente correlati con i processi controtransferali del coordinatore. La natura del controtransfert -e quindi il tipo di leadership che ne deriva- tornerebbe a influenzare, in un processo a spirale, le reazioni transferali del gruppo.
“La tecnica del gruppo operativo implica l’analisi degli aspetti relativi al transfert nel gruppo che si esprime attraverso un portavoce, che comunica qualcosa anche in relazione a un coordinatore (legame positivo o negativo) e che in un primo periodo è frammentato, scisso in pezzi, debole, instabile e che; man mano che progredisce il compito gruppale, va mostrando maggiore coesione.
Includiamo nello steso tempo il controtransfert, perché l’atteggiamento del coordinatore, che può essere autocratico, laissez-faire, democratico o demagogico, condiziona le reazioni del gruppo di fronte a lui (…).
L’assunzione della leadership ha un’importanza fondamentale nella comprensione della dinamica di gruppo; tanto che la ‘struttura e la funzione del gruppo’ si configurano in accordo con i tipi di leadership assunte dal coordinatore (Kurt Lewin)” (Pichon-Rivière E., 1971:200).
2. Leadership formale autocratica
Nel processo gruppale, il terapeuta ‘autocratico’ o leader autocratico del gruppo, utilizza una tecnica direttiva, rigida; favorisce uno stereotipo di dipendenza, entrando al servizio dello status quo della malattia e della resistenza al cambiamento. La sua caratteristica più segnalata è forse la su incapacità di discriminare tra ruolo e persona, confondendo se stesso col gruppo. Il suo livello di urgenza agisce come fattore di paralisi del compito.
3. Leadership formale democratica
La leadership ‘democratica’ è il ruolo ideale da assumere nel lavoro gruppale. Lo scambio tra leader-coordinatore e il gruppo si realizza sotto forma di una spirale permanente a cui si legano i processi dell’insegnare e dell’apprendere formando un’unità di alimentazione e rialimentazione (feedback).
Lo scambio di idee si fa tra i membri del gruppo e così l’intervento del coordinatore consisterà solamente nel segnalare le difficoltà nel suo funzionamento.
4. Leadership formale laissez-faire
Il leader ‘laissez-faire’ è quello che delega al gruppo la sua autostrutturazione e che assume solo parzialmente le sue funzioni di analisi della situazione e orientamento dell’azione.
5. Leadership formale demagogica
Il comportamento del leader demagogico ha una caratteristica molto marcata: l’impostura; è impostore, nella misura in cui, con una struttura autocratica, mostra un’apparenza democratica, cadendo a volte in situazioni di laissez-faire, come risultato di questi atteggiamenti contraddittori (Pichon-Rivière E., 1971:200-201).
6. Leadership formale e controresistenza
(Il ruolo del coordinatore) “assume sfaccettature differenti; non ci saranno due coordinatori che si rassomigliano totalmente nel loro modo di lavorare con un gruppo. Ciò non è magico, è il prodotto del funzionamento del gruppo interno del coordinatore, più quello del gruppo interno di ogni partecipante, più il nuovo campo che si è creato con il gruppo. Se i membri gli affidano certi contenuti psicologici ciò dipenderà dalla quantità del deposito, dal gioco delle identificazioni proiettive e può succedere che questo ruolo delegato si trasformi in ruolo assunto dal leader. In questo caso si può parlare di contro-resistenza, cioè il contro-transfert cessa di essere operativo. Il deposito può impedire al leader di rendersi conto di ciò che sta per sintetizzare in rapporto all’interazione. È evidente che perché questo avvenga, è necessario che ci sia un conflitto che il coordinatore non abbia risolto o che egli abbia un conflitto di appartenenza con le istituzioni nelle quali è inserito (di formazione o di controllo).”
“Una controresistenza frequente è quella del coordinatore che desidera introdurre i compito a tutti i costi, quando il gruppo è in pieno pre-compito. Vuole che ci si affretti a trattare gli apporti dei partecipanti o il soggetto del corso perchè non può tollerare le “paure” in gioco. In questo caso egli assume la leadership della dipendenza, offrendo al gruppo la soluzione “perché non soffra”, “il pasto già preparato”. Non si rende conto che per digerire questo pasto, bisogna essere disposti, cioè che la tensione sia diminuita” (Litovski De Eiguer D., Eiguer A.).
Intergioco dei ruoli nel processo gruppale
La leadership come ruolo interscambiabile. Interrelazione col ruolo di capro espiatorio.
“I meccanismi di assunzione e assegnazione di ruoli rendono possibile, nell’evento gruppale, una parte fondamentale. Il gruppo si struttura sulla base di un intergioco di ruoli. In particolar modo, di questi ci interessa isolarne tre, data l’importanza che acquistano nella vita del gruppo. Sono:
- il ruolo di portavoce;
- quello di capro espiatorio;
- quello di leader.”
“Questi ruoli non sono stereotipati, ma funzionali e interscambiabili (…).Un membro di un gruppo, seguendo il processo naturale di assegnazione e assunzione dei ruoli, si fa depositario degli aspetti negativi o intimidatori dello stesso o del compito, in un accordo tacito nel quale si compromettono tanto lui quanto gli altri membri. Emergono quindi i meccanismi di segregazione insieme ad un’altra situazione significativa: quella del capro espiatorio. Un altro membro in cambio, sempre per lo stesso processo, può farsi depositario di aspetti positivi del gruppo e ottiene una leadership che si incentrerà su una o più categorie enunciate (appartenenza, cooperazione, ecc.).
Nonostante ciò, ambo i ruoli, quello del leader e quello del capro espiatorio, sono intimamente legati, dato che il ruolo del capro espiatorio emerge come difesa della leadership attraverso un processo di dissociazione o di ‘splitting’ necessario al gruppo nel suo compito di discriminazione.
Aggiungiamo a questi tre ruoli quello del ‘sabotatore’ che è, abitualmente, il maggior rappresentante della resistenza al cambiamento.
Il principio di ‘complementarietà’ deve reggere l’intero gioco dei ruoli nel gruppo: ciò permette che siano funzionali e operativi. Quando appare la supplementarietà prevale nel gruppo la situazione di competitività che rende sterile il compito” (Pichon-Rivière E., 1971:226).
Intergioco dei ruoli nel processo gruppale: ulteriori considerazioni.
Leadership formale e leaderships alternative (informali)
“Il problema della leadership nel gruppo può essere esaminato sotto diversi aspetti. Esiste una leadership formale: il coordinatore, co-pensatore o terapeuta, il cui ruolo è quello di essere leader. Ci sono poi dei leaders tra i partecipanti; le loro varianti sono numerose e le loro caratteristiche complesse” (Pichon-Rivière E., 1971:226).
Tali caratteristiche risultano delineate da Diana Litovski De Eiguer e da Alberto Eiguer nei termini seguenti: “I membri del gruppo fanno apparire leaders informali, che possono essere democratici, autocratici, laissez-faire o demagogici. A loro volta, a un altro livello (…) possono essere leader dell’appartenenza, della cooperazione, della perinenza, della comunicazione, dell’apprendimento, del ‘tele’ o del loro contrario, come leaders che organizzano la resistenza a questi elementi.”
“Il fatto che qualcuno giochi una leadership determinata dipende dalla sua personalità, ma si presenta solo se la dinamica del gruppo ne ha bisogno. Menzionando le leadeship informali che Pichon-Rivière ha rilevato, non possiamo ignorare il leader della cospirazione o della resistenza al cambiamento, né di altri ruoli (le leaderships sono dei ruoli specifici) come quelli del portavoce e del capro espiatorio”
(Litovski De Eiguer D., Eiguer A.).
